Las empresas saben cu\u00e1nto vende cada sucursal, cu\u00e1nto cuesta operarla y si alcanza o no sus objetivos. Tambi\u00e9n cuentan con procesos para administrar el punto de venta, desarrollar campa\u00f1as y dar seguimiento a sus resultados.<\/p>\n
Pero alrededor de cada sucursal existe otro elemento que tambi\u00e9n determina su desempe\u00f1o: un mercado local que puede ser entendido, desarrollado y trabajado comercialmente.<\/strong><\/p>\n En ese territorio se encuentran sus clientes actuales y potenciales, competidores, generadores de tr\u00e1fico, organizaciones, negocios y oportunidades capaces de influir en las visitas al punto de venta.<\/p>\n Y ah\u00ed aparece una pregunta que no siempre tiene una respuesta clara dentro de la organizaci\u00f3n:<\/p>\n \u00bfQui\u00e9n es responsable de desarrollar comercialmente ese territorio?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La respuesta suele ser menos evidente de lo que parece.<\/p>\n Marketing desarrolla la marca y campa\u00f1as para la red. Operaciones se concentra en el funcionamiento de los puntos de venta. Comercial responde por los resultados. Los responsables regionales y de sucursal, por su parte, est\u00e1n m\u00e1s cerca de las particularidades de cada mercado.<\/p>\n Todas estas funciones influyen en el desempe\u00f1o de una sucursal, pero ninguna implica necesariamente hacerse cargo de desarrollar el mercado que existe alrededor de ella.<\/strong><\/p>\n Por eso, la comercializaci\u00f3n territorial puede terminar distribuida entre distintas \u00e1reas: hay acciones locales, conocimiento del entorno y objetivos comerciales, pero no necesariamente un responsable que conecte esos elementos bajo una misma metodolog\u00eda.<\/p>\n <\/p>\n Trabajar comercialmente un \u00e1rea de influencia no consiste simplemente en ejecutar promociones alrededor de una sucursal.<\/p>\n Primero hay que entender el mercado.<\/p>\n \u00bfDe qu\u00e9 zonas provienen los clientes? \u00bfQu\u00e9 recorridos realizan? \u00bfD\u00f3nde existen concentraciones de clientes potenciales? \u00bfQu\u00e9 lugares generan tr\u00e1fico? \u00bfQu\u00e9 competidores participan en ese mismo mercado? \u00bfQu\u00e9 oportunidades existen para extender el alcance de la sucursal?<\/p>\n Con esa lectura pueden definirse acciones concretas: alianzas con negocios y organizaciones cercanas, activaciones, presencia en puntos estrat\u00e9gicos, acciones de marketing de proximidad o iniciativas espec\u00edficas para determinados segmentos del territorio.<\/p>\n Por eso, la comercializaci\u00f3n territorial requiere conectar informaci\u00f3n del entorno con capacidad de ejecuci\u00f3n local.<\/strong><\/p>\n <\/p>\n No necesariamente hace falta crear un nuevo departamento.<\/p>\n La estructura depender\u00e1 del tama\u00f1o y caracter\u00edsticas de cada organizaci\u00f3n. En algunas empresas puede liderarlo Marketing; en otras, Comercial, Operaciones o una funci\u00f3n especializada.<\/p>\n Lo importante es otra cosa: que exista un responsable, una metodolog\u00eda y una forma de medirlo.<\/strong><\/p>\n La organizaci\u00f3n debe definir qui\u00e9n analiza el \u00e1rea de influencia, qui\u00e9n identifica oportunidades, qui\u00e9n convierte ese an\u00e1lisis en acciones y qui\u00e9n da seguimiento a los resultados.<\/p>\n Cuando estas responsabilidades est\u00e1n claras, el territorio deja de ser simplemente el lugar donde se encuentra una sucursal y comienza a gestionarse como un mercado que puede desarrollarse comercialmente.<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Una empresa puede tener excelentes procesos para operar sus puntos de venta y, aun as\u00ed, dejar sin estructurar el desarrollo comercial de los mercados que los rodean.<\/p>\n Esa es la brecha que busca resolver la comercializaci\u00f3n territorial.<\/p>\n No sustituye a Marketing, Operaciones o Comercial. Conecta sus capacidades con la realidad espec\u00edfica de cada punto de venta.<\/strong><\/p>\n Porque detr\u00e1s de cada sucursal existe un mercado. Y si nadie tiene la responsabilidad de desarrollarlo, buena parte de su potencial puede quedarse \u00fanicamente como potencial.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Las empresas saben cu\u00e1nto vende cada sucursal, cu\u00e1nto cuesta operarla y si alcanza o no sus objetivos. Tambi\u00e9n cuentan con procesos para administrar el punto de venta, desarrollar campa\u00f1as y dar seguimiento a sus resultados. 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Comercializar el territorio es m\u00e1s que hacer marketing local.<\/h4>\n
Entonces, \u00bfqui\u00e9n deber\u00eda hacerse cargo?<\/h4>\n
De operar sucursales a desarrollar mercados.<\/h4>\n