Las empresas saben cuánto vende cada sucursal, cuánto cuesta operarla y si alcanza o no sus objetivos. También cuentan con procesos para administrar el punto de venta, desarrollar campañas y dar seguimiento a sus resultados.
Pero alrededor de cada sucursal existe otro elemento que también determina su desempeño: un mercado local que puede ser entendido, desarrollado y trabajado comercialmente.
En ese territorio se encuentran sus clientes actuales y potenciales, competidores, generadores de tráfico, organizaciones, negocios y oportunidades capaces de influir en las visitas al punto de venta.
Y ahí aparece una pregunta que no siempre tiene una respuesta clara dentro de la organización:
¿Quién es responsable de desarrollar comercialmente ese territorio?
El territorio queda entre varias funciones.
La respuesta suele ser menos evidente de lo que parece.
Marketing desarrolla la marca y campañas para la red. Operaciones se concentra en el funcionamiento de los puntos de venta. Comercial responde por los resultados. Los responsables regionales y de sucursal, por su parte, están más cerca de las particularidades de cada mercado.
Todas estas funciones influyen en el desempeño de una sucursal, pero ninguna implica necesariamente hacerse cargo de desarrollar el mercado que existe alrededor de ella.
Por eso, la comercialización territorial puede terminar distribuida entre distintas áreas: hay acciones locales, conocimiento del entorno y objetivos comerciales, pero no necesariamente un responsable que conecte esos elementos bajo una misma metodología.
Comercializar el territorio es más que hacer marketing local.
Trabajar comercialmente un área de influencia no consiste simplemente en ejecutar promociones alrededor de una sucursal.
Primero hay que entender el mercado.
¿De qué zonas provienen los clientes? ¿Qué recorridos realizan? ¿Dónde existen concentraciones de clientes potenciales? ¿Qué lugares generan tráfico? ¿Qué competidores participan en ese mismo mercado? ¿Qué oportunidades existen para extender el alcance de la sucursal?
Con esa lectura pueden definirse acciones concretas: alianzas con negocios y organizaciones cercanas, activaciones, presencia en puntos estratégicos, acciones de marketing de proximidad o iniciativas específicas para determinados segmentos del territorio.
Por eso, la comercialización territorial requiere conectar información del entorno con capacidad de ejecución local.
Entonces, ¿quién debería hacerse cargo?
No necesariamente hace falta crear un nuevo departamento.
La estructura dependerá del tamaño y características de cada organización. En algunas empresas puede liderarlo Marketing; en otras, Comercial, Operaciones o una función especializada.
Lo importante es otra cosa: que exista un responsable, una metodología y una forma de medirlo.
La organización debe definir quién analiza el área de influencia, quién identifica oportunidades, quién convierte ese análisis en acciones y quién da seguimiento a los resultados.
Cuando estas responsabilidades están claras, el territorio deja de ser simplemente el lugar donde se encuentra una sucursal y comienza a gestionarse como un mercado que puede desarrollarse comercialmente.
De operar sucursales a desarrollar mercados.
Una empresa puede tener excelentes procesos para operar sus puntos de venta y, aun así, dejar sin estructurar el desarrollo comercial de los mercados que los rodean.
Esa es la brecha que busca resolver la comercialización territorial.
No sustituye a Marketing, Operaciones o Comercial. Conecta sus capacidades con la realidad específica de cada punto de venta.
Porque detrás de cada sucursal existe un mercado. Y si nadie tiene la responsabilidad de desarrollarlo, buena parte de su potencial puede quedarse únicamente como potencial.