Cuando hablamos de comercialización territorial puede surgir una objeción natural: si cada sucursal opera dentro de un mercado diferente, ¿una empresa con cientos de puntos de venta necesita desarrollar cientos de estrategias?
No necesariamente.
Reconocer las diferencias territoriales no significa gestionar cada ubicación de manera aislada. Entre una estrategia para toda la red y una estrategia específica para cada sucursal existe un nivel intermedio que permite combinar escala y precisión: los hubs.
No todo tiene que resolverse a la misma escala
Las empresas con grandes redes necesitan eficiencia. Una campaña nacional permite comunicar un mismo mensaje a cientos de ubicaciones y mantener consistencia en toda la organización.
Pero no todas las oportunidades comerciales aparecen en toda la red.
Algunas pueden concentrarse en determinadas ciudades, corredores, tipos de mercado o grupos de sucursales que comparten características similares.
En esos casos existen tres niveles posibles de actuación:
Masivo: una estrategia para una parte amplia o toda la red.
Hubs: una estrategia compartida por un grupo de sucursales con características u oportunidades territoriales similares.
Local: una acción específica para una sucursal o territorio cuando existe una oportunidad que justifica ese nivel de precisión.
La decisión está en encontrar la escala adecuada para cada oportunidad.
Los hubs: un punto medio entre escala y precisión
Imaginemos una cadena con 200 sucursales.
Al analizar sus territorios, la empresa identifica que algunas operan alrededor de grandes concentraciones de oficinas; otras tienen una fuerte presencia de universidades; y otro grupo se encuentra principalmente dentro de mercados residenciales.
No tendría sentido desarrollar 200 estrategias independientes.
Pero tampoco necesariamente tendría sentido ejecutar exactamente la misma acción en las 200 ubicaciones.
Una alternativa es agrupar puntos de venta que comparten una oportunidad y trabajar sobre ellos como un hub comercial.
Por ejemplo, varias sucursales cercanas a zonas corporativas podrían compartir una misma estrategia dirigida a trabajadores y empresas de esos territorios, mientras otro grupo desarrolla acciones relacionadas con públicos universitarios.
La empresa conserva escala, pero gana relevancia territorial.
Agrupar por oportunidad, no solo por geografía
Un hub no tiene que existir únicamente porque varias sucursales estén cerca entre sí.
Lo importante es qué comparten comercialmente.
Dos ubicaciones pueden encontrarse en partes diferentes de una ciudad y, aun así, enfrentar mercados similares. Al mismo tiempo, dos sucursales cercanas pueden tener áreas de influencia muy distintas.
Por eso, los hubs pueden construirse a partir de factores como el tipo de público, generadores de tráfico, características del entorno, comportamiento del mercado u oportunidades comerciales comunes.
El territorio ayuda a determinar qué sucursales tiene sentido trabajar juntas.
La granularidad también es una decisión estratégica
La comercialización territorial no busca llevar todas las decisiones al nivel más local posible.
Busca llevarlas al nivel donde puedan ejecutarse con mayor sentido.
Habrá oportunidades suficientemente amplias para trabajarse en toda la red. Otras aparecerán en grupos de territorios y podrán resolverse mediante hubs. Y algunas justificarán una intervención específica en una sola sucursal.
Por eso, una organización no tiene que elegir entre marketing masivo o marketing local.
Puede trabajar en diferentes niveles de granularidad según la oportunidad.
Masivo cuando la escala aporta valor. Hubs cuando existen oportunidades compartidas. Local cuando la particularidad del territorio lo justifica.
La precisión territorial no consiste en hacer más estrategias.
Consiste en saber cuándo conviene dejar de tratar a toda la red como si fuera un solo mercado.